Khi kỳ vọng cao hơn cả tiêu chuẩn

Có một nghịch lý khiến tôi suy nghĩ: một người có thể hoàn thành đúng phần việc đã thống nhất, nhưng vẫn bị nhìn nhận như thể họ chưa làm đủ tốt.

Không nhất thiết vì kết quả của họ kém. Đôi khi, điều được dùng để đánh giá đã âm thầm đổi từ tiêu chuẩn cần đạt sang kỳ vọng mà người khác mong muốn. Hai điều ấy nghe gần nhau, nhưng không giống nhau.

Tôi không nghĩ chúng ta nên hạ mọi mục tiêu xuống mức dễ chịu. Nếu không có người dám kỳ vọng cao, nhiều khả năng và ý tưởng tốt sẽ không bao giờ được thử. Tôi cũng không nghĩ cứ làm đúng mô tả công việc là có thể từ chối mọi trách nhiệm phát sinh. Công việc thực tế luôn có những giai đoạn cần linh hoạt và hỗ trợ nhau.

Điều tôi băn khoăn nằm ở một câu hỏi nhỏ hơn, nhưng khó hơn: Khi một người đã làm tốt theo tiêu chuẩn được giao, liệu có công bằng không nếu ta đánh giá họ bằng một kỳ vọng cao hơn mà chưa từng nói rõ?

Tiêu chuẩn và kỳ vọng không phải là một

Theo cách tôi hiểu, tiêu chuẩn là mức chất lượng và kết quả mà hai bên có thể cùng nhìn vào để biết công việc đã đạt yêu cầu hay chưa. Nó không nhất thiết phải là một con số. Một bài viết có thể được đánh giá bằng tính chính xác, khả năng trả lời câu hỏi của người đọc và mức độ hoàn thiện. Một quy trình có thể được đánh giá bằng sự ổn định, khả năng kiểm tra và cách xử lý khi gặp lỗi.

Tiêu chuẩn tốt cần đủ rõ để người thực hiện biết mình đang hướng tới đâu. Nếu kết quả chưa đạt, người giao việc có thể chỉ ra khoảng cách cụ thể và giúp người nhận hiểu cần sửa điều gì. Nếu đã đạt, hai bên có thể công nhận phần việc ấy hoàn thành, dù vẫn còn chỗ để làm tốt hơn.

Kỳ vọng thì khác. Nó có thể là một viễn cảnh cao hơn: làm nhanh hơn, sâu hơn, sáng tạo hơn, tự chủ hơn, tạo ra tác động lớn hơn. Kỳ vọng là điều đáng quý khi nó mở ra một hướng phát triển. Nhưng vì thường mang tính mong muốn, nó dễ thay đổi theo hoàn cảnh, cảm xúc, kinh nghiệm hoặc tham vọng của người đặt ra.

Một tiêu chuẩn trả lời câu hỏi: “Như thế nào là đạt?”. Một kỳ vọng thường trả lời: “Tôi mong điều tốt hơn nữa sẽ trông như thế nào?”.

Nếu không phân biệt, chữ “đạt” sẽ dần mất nghĩa. Hôm nay hoàn thành đúng yêu cầu vẫn chưa đủ, vì người đánh giá muốn một kết quả nổi bật hơn. Ngày mai, kết quả nổi bật ấy có thể lại trở thành mức bình thường mới. Người thực hiện không biết khi nào mình thực sự đi tới đích, bởi vạch đích cứ dịch chuyển sau mỗi lần họ tiến lên.

Kỳ vọng cao không có lỗi

Tôi muốn dành chỗ cho góc nhìn ngược lại. Người giao việc có thể đang thấy một khả năng mà người nhận chưa nhận ra. Họ có thể muốn đội ngũ không dừng ở việc làm đúng, mà còn biết cải tiến cách làm. Một tổ chức chỉ giữ nguyên mọi tiêu chuẩn mà không bao giờ nâng chúng lên có thể bỏ lỡ cơ hội phát triển.

Có những giai đoạn một mục tiêu khó là cần thiết. Một dự án mới, một bước chuyển nghề, hay một vấn đề chưa có lời giải sẵn đều đòi hỏi chúng ta học thêm và thử những điều vượt quá thói quen. Không phải mọi áp lực đều xấu. Không phải lời góp ý “có thể tốt hơn” đều là sự phủ nhận công sức.

Nhưng kỳ vọng cao muốn trở thành động lực thì cần một điều kiện: người nhận phải biết đâu là mục tiêu đang hướng tới, đâu là phần đã cam kết, và điều gì sẽ thay đổi nếu mục tiêu được nâng lên.

Chẳng hạn, thay vì nói chung chung rằng kết quả “chưa đạt kỳ vọng”, có thể trao đổi cụ thể hơn: phần nào đã đạt tiêu chuẩn; phần nào được mong đợi ở mức vượt trội; để đạt mức vượt trội cần thêm kỹ năng, thời gian, sự phối hợp hay quyền quyết định nào. Khi ấy, kỳ vọng trở thành một lời mời cùng phát triển, không phải một bài kiểm tra mà người làm không được xem đề.

Một người có thể chấp nhận thử thách rất cao nếu họ hiểu thử thách ấy là gì. Khó khăn không đáng sợ bằng việc phải chạy theo một thước đo không nhìn thấy.

Khi phạm vi tăng, phép đánh giá cũng cần thay đổi

Có một chỗ tôi nghĩ chúng ta dễ bỏ qua: công việc không chỉ có độ khó, mà còn có tổng lượng thời gian và sự chú ý cần thiết.

Khi một người nhận thêm một nhiệm vụ mới, có thể đó là cơ hội tốt để học hỏi. Nhưng nếu những nhiệm vụ cũ vẫn giữ nguyên thời hạn và mức chất lượng, còn việc mới được xem như phần cộng thêm đương nhiên, bài toán đã thay đổi. Không thể giả định nguồn lực của người ấy tự nhiên tăng lên chỉ vì danh sách việc dài hơn.

Tôi không muốn biến điều này thành phép tính máy móc rằng mỗi nhiệm vụ đều phải được trừ đi bằng một nhiệm vụ khác. Có việc làm nhanh nhờ kinh nghiệm, có việc được công cụ hỗ trợ, có việc chỉ phát sinh trong một thời gian ngắn. Điều quan trọng là phải nhìn nhận sự thay đổi của phạm vi, thay vì giữ nguyên mọi yêu cầu rồi đánh giá như thể không có gì khác trước.

Nếu muốn một người mở rộng trách nhiệm, có lẽ cần hỏi thêm: phần việc nào vẫn là ưu tiên số một? Điều gì có thể làm ít hơn? Việc nào cần thêm người phối hợp? Tiêu chí nào được điều chỉnh? Và nếu tất cả đều quan trọng, ai là người có quyền quyết định thứ tự?

Khi không trả lời những câu hỏi ấy, “chủ động hơn” rất dễ bị hiểu thành “tự tìm cách làm thêm mọi thứ”. Một lời khuyến khích phát triển vô tình biến thành yêu cầu tự giải quyết mâu thuẫn về nguồn lực mà người nhận không có quyền thay đổi.

Tôi nghĩ sự trưởng thành trong công việc không nên được đo chỉ bằng khả năng chịu đựng một danh sách ngày càng dài. Nó còn nằm ở khả năng chọn đúng việc, thương lượng ưu tiên và nói rõ điều kiện để làm tốt.

Điều làm con người mệt không chỉ là nhiều việc

Khối lượng công việc lớn có thể khiến ta mệt. Nhưng còn một kiểu mệt khác khó gọi tên hơn: không biết thế nào mới là đủ.

Khi tiêu chuẩn không rõ, người làm có thể liên tục tự hỏi liệu mình đã bỏ sót điều gì, liệu kết quả vừa đạt được có được ghi nhận hay không, liệu một góp ý mới có khiến toàn bộ nỗ lực trước đó trở thành vô nghĩa. Đó là một khả năng đáng suy ngẫm, không phải kết luận rằng ai ở trong hoàn cảnh ấy cũng sẽ có cùng cảm xúc.

Trong tài liệu về sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc công bố ngày 02/09/2024, Tổ chức Y tế Thế giới liệt kê khối lượng công việc quá mức, thiếu quyền kiểm soát công việc và vai trò không rõ ràng trong các yếu tố có thể gây rủi ro cho sức khỏe tinh thần. Tài liệu ấy không chứng minh rằng mọi kỳ vọng cao đều gây hại; nó nhắc tôi rằng điều kiện làm việc và cách tổ chức công việc cũng cần được xem xét, chứ không thể quy mọi khó khăn về ý chí của một cá nhân.

Từ đó, tôi nghĩ đến một sự khác biệt: người ta có thể rất mệt sau một công việc khó nhưng vẫn cảm thấy có ý nghĩa, nếu biết mình đang giải quyết vấn đề gì và tiến bộ ra sao. Ngược lại, một chuỗi công việc tưởng như không quá lớn cũng có thể trở nên nặng nề nếu mỗi lần hoàn thành đều bị thay bằng một yêu cầu mới không có điểm dừng.

Cảm giác tiến bộ cần một mốc để đối chiếu. Nếu mốc ấy luôn thay đổi mà không được nói rõ, sự cố gắng có nguy cơ chỉ còn là cuộc đuổi bắt.

Đánh giá một kết quả, đừng vội kết luận về một con người

Tôi thấy cần tách thêm một lớp nữa. Có sự khác biệt giữa nói “kết quả này chưa đạt điều tôi mong muốn” và nói “người làm chưa đủ năng lực, chưa đủ cố gắng”.

Câu thứ nhất là nhận xét về một đầu ra cụ thể. Nó có thể đúng hoặc sai, nhưng còn cơ hội kiểm tra: tiêu chí nào chưa đạt, bằng chứng nào cho thấy điều đó, điều kiện thực hiện ra sao. Câu thứ hai đi xa hơn nhiều. Nó chuyển từ đánh giá một công việc sang phán xét phẩm chất hoặc năng lực tổng thể của một người.

Đôi khi kết quả chưa tốt thật sự bắt nguồn từ kỹ năng hoặc mức độ tập trung của người thực hiện. Cũng có lúc nó đến từ yêu cầu mơ hồ, thiếu thông tin, mục tiêu thay đổi, sự phối hợp chưa tốt hoặc một giả định ban đầu sai. Nếu chưa phân biệt những nguyên nhân ấy, việc quy kết quá nhanh có thể khiến cả hai phía bỏ lỡ cơ hội sửa đúng vấn đề.

Tôi cũng không nghĩ người nhận việc luôn đúng chỉ vì họ đã cố gắng. Nỗ lực là điều đáng trân trọng, nhưng không tự động biến một kết quả chưa đạt thành kết quả đạt. Một tiêu chuẩn công bằng vẫn phải cho phép phản hồi thẳng thắn và yêu cầu cải thiện.

Điều tôi muốn giữ là tính đối xứng của sự công bằng: khi kết quả chưa đạt, hãy chỉ rõ phần thiếu; khi kết quả đã đạt, cũng hãy thừa nhận phần đạt. Có thể tiếp tục đặt mục tiêu cao hơn, nhưng đừng dùng mục tiêu tương lai để xóa sạch giá trị của công việc đã hoàn thành hôm nay.

Một lời ghi nhận đúng không làm tiêu chuẩn thấp đi. Nó chỉ giúp mọi người biết mình đang đứng ở đâu.

Nếu là người giao việc, tôi muốn nhớ điều gì?

Tôi không có một công thức áp dụng được cho mọi đội nhóm. Nhưng nếu phải tự đặt ra vài câu hỏi trước khi đánh giá công việc của người khác, tôi muốn bắt đầu từ sự rõ ràng.

Tôi đã nói trước thế nào là hoàn thành chưa? Điều tôi đang chê là một yêu cầu đã thống nhất hay một mong muốn mới xuất hiện? Nếu kỳ vọng thay đổi, tôi có cho người thực hiện cơ hội điều chỉnh kế hoạch không? Khi thêm việc, tôi có xem lại nguồn lực và thứ tự ưu tiên không?

Và một câu khó hơn: tôi có đang dùng cùng một nguyên tắc để đánh giá những người khác nhau không? Sự công bằng không đòi hỏi mọi người nhận cùng một công việc, nhưng đòi hỏi các tiêu chí phải có lý do và được áp dụng nhất quán.

Tôi cũng muốn nhớ rằng người giao việc không nhất thiết phải làm thay mọi thứ. Trách nhiệm của họ có thể nằm ở việc làm rõ kết quả, tháo gỡ điểm nghẽn, phân bổ nguồn lực và tạo điều kiện để người khác làm tốt. Kỳ vọng lớn mà thiếu những điều kiện ấy dễ trở thành một mong muốn chỉ được chuyển xuống cho người thực hiện gánh chịu.

Tất nhiên, có lúc người lãnh đạo cũng chịu áp lực từ những ràng buộc mà họ không tự chọn. Nhìn nhận điều đó không có nghĩa mọi quyết định đều hợp lý. Nó chỉ giúp cuộc trao đổi chuyển từ câu hỏi ai đáng trách sang câu hỏi điều gì thực sự có thể thay đổi.

Nếu là người nhận việc, tôi có thể làm gì?

Ở phía người nhận, tôi nghĩ mình cũng cần tránh một chiếc bẫy: chờ người khác tự nhận ra mọi nỗ lực của mình, trong khi chưa từng làm rõ thước đo và giới hạn.

Khi nhận một mục tiêu, có thể hỏi ngay: mức nào là bắt buộc, mức nào là mong muốn vượt trội, và đâu là ưu tiên nếu các mục tiêu xung đột? Khi có thêm việc, nên đưa ra tác động dự kiến thay vì chỉ nói “em bận”: việc nào sẽ chậm, chất lượng nào có thể bị ảnh hưởng, cần quyết định gì để giữ phần quan trọng nhất.

Khi nhận đánh giá chưa tốt, tôi muốn tự hỏi điều gì trong đó có bằng chứng và đáng học. Nếu có phần đúng, hãy sửa. Nếu có phần chưa rõ, hãy xin tiêu chí cụ thể. Nếu đánh giá dựa trên một kỳ vọng chưa được thống nhất, có thể nói rõ sự khác biệt ấy một cách bình tĩnh, không cần biến cuộc trao đổi thành cuộc tranh thắng thua.

Cũng cần chấp nhận rằng không phải cuộc trao đổi nào cũng thay đổi được quyết định của người khác. Ta có thể làm rõ công việc, lưu lại kết quả và học từ phản hồi; nhưng không thể điều khiển hoàn toàn cách người khác nhìn nhận mình. Việc tự đánh giá bằng bằng chứng và những nguyên tắc đã chọn là một cách giữ lại phần chủ động.

Đó không phải lời khuyên hãy chịu đựng vô hạn. Khi một cách đánh giá liên tục thiếu rõ ràng, việc xem lại sự phù hợp của môi trường, vai trò và ranh giới của bản thân cũng là một lựa chọn cần được cân nhắc nghiêm túc. Không có đáp án chung cho mọi hoàn cảnh.

Một thước đo tốt nên giúp ta nhìn thấy đường đi

Tôi vẫn thích những mục tiêu lớn. Chúng khiến ta không dễ hài lòng với cách làm cũ, buộc ta học thêm và đôi khi phát hiện khả năng mình chưa từng nghĩ tới.

Nhưng tôi muốn phân biệt rõ giữa nâng tiêu chuẩn và liên tục nâng kỳ vọng mà không thay đổi điều kiện. Nâng tiêu chuẩn là một quyết định có thể trao đổi, giải thích và chuẩn bị. Nó có thời điểm, có lý do, có cách kiểm tra. Còn một kỳ vọng luôn ở phía trước nhưng không bao giờ được gọi tên thì rất khó trở thành điểm tựa cho tiến bộ.

Có lẽ một môi trường tốt không phải nơi ai cũng được khen, cũng không phải nơi mọi yêu cầu đều dễ dàng. Đó là nơi người ta biết khi nào mình làm chưa đạt, biết vì sao; khi đã đạt thì được nhìn nhận đúng; và khi được mời tiến xa hơn thì có cơ hội cùng bàn về con đường đi tới.

Tôi không muốn dùng sự công bằng làm lý do ngừng cố gắng. Tôi chỉ nghĩ sự cố gắng cần một thước đo đủ trung thực để không biến thành cảm giác thất bại thường trực.

Kỳ vọng có thể cao hơn tiêu chuẩn. Nhưng đừng để nó âm thầm thay thế tiêu chuẩn, rồi khiến người đã nỗ lực nghiêm túc vẫn mãi không biết mình đã làm đủ tốt hay chưa.